突出重围还有待时日
随着带薪年假制度在中国的逐步推开，北京奥运会和上海世博会的先后举行，中国的在线旅游业处在爆发性成长的前夕。来自水清木华研究中心的一组相关数据是：2005年中国在线旅行市场规模为12.5亿元，仅占旅游市场5286亿元的0.24%；2006年，整个在线旅行市场规模则达到了19.1亿元；预计到2010年，这一数字将超过130亿元。
一个由传统旅游企业、航空公司和在线旅行公司等共同分享旅游市场的格局已经形成。而相互之间的竞争也日渐激烈。
作为中国旅游分销业的两家海外上市的公司，携程和e龙无疑有着显著的优势：品牌、客户资源、服务网络、技术以及人才方面，应该说市场独大；从投资者看，携程股东之一的乐天是日本最大的电子商务公司；而e龙控股股东Expedia则是世界最大的在线旅行公司；论资金实力，双方以十亿元计的现金余额也可谓旗鼓相当。
但差距为何如此之大？为何e龙拼了老命也无法赶超携程？
“e龙本身还是很有竞争力，但之前公司治理结构的问题造成了它的困境。”e龙现任CEO崔广福如此解释自己公司这两年持续低迷的内因。“我们从起步就丧失了一个阶段。”e龙旅行网的前任市场副总裁王世忠则是这样解释两家的差距。
在e龙创始人唐越于2006年退出公司后，其当年的创业团队所剩无几，市场、销售、财务岗位上的副总裁已更换两任。而除了不断传出管理层变动的消息外，e龙在市场上的攻势也似乎没有明确的战略方向。
e龙上市后，相继收购了南京和北京的两家酒店预订公司，在2005年又收购了上海财富之旅。但业内人士评价，这几项收购除加强了其在酒店业务方面的实力外，似乎并没有太多的战略价值。
“管理团队的变动，运营成本过高，以及经验上的不成熟，注定e龙要付出代价。”王世忠说。在他看来，业务发展太快，而e龙却没有足够的精力来处理在高速发展中出现的问题，这反而成为公司发展的掣肘。
而“市场老大”的携程，却一直坚持着旅游分销的路子——通过收购北京现代运通订房网络和北京海岸机票预订中心，分别奠定了其在酒店预订和机票代理行业的业务根基。在2003年底上市之前，携程的酒店、机票产品体系，以及呼叫中心加网站的服务脉络就已基本成型。
携程上市后，收购了上海翠明国际社，一举获得出境旅游经营资格，并在2004年正式进军度假业务。而在北京、上海、广州、深圳确立了战略优势后，携程又相继向杭州、青岛、大连、南京、武汉及其他二线城市积极挺进。此外，携程与招商银行联合发行了双币信用卡，并与国航、南航等公司的常旅客项目合作，显著提升了携程在高端市场的占有率。
“可以说，携程的每一个战略布局，都紧紧地把握住了行业发展的趋势。三次漂亮的收购，不但形成了规模效应，更是分别将其带入了酒店、机票和度假业务，并获得了长期发展所必须的机票和出境旅游经营牌照。”有业内专家如是说。
但不管怎样，e龙目前已经承认了自己的劣势地位，并不断奋起。在接受记者采访时，e龙现任CEO崔广福指出，e龙和携程目前的差距必须承认，但同时，崔广福称e龙已经制定了三大策略，首先扭转与携程的差距，其次是保持增长，最后是加速。
“我们如果和携程一样的打法，肯定不行。发展策略与携程肯定不一样，我们将主推出行保证，包括对客户的先行赔付制度，保证不公布虚假信息，推出‘24小时预订服务’。”崔广福分析认为，“e龙目前有近1.6亿美元的现金，比携程还多，我们对自己很有信心。”
e龙已经在行动了，5月13日，e龙对外宣布，将启动“4G”商业模式新策略，将业务重心由呼叫中心转移至在线。所谓“4G”是指Guarantee(服务效果承诺化)、Green(出行环保化)、Global(资源全球化)和Go-online(预订在线化)。为了配合新模式的运作，e龙推出了包括住宿实行有房保证和低价承诺、机票实现7×24小时服务、改版网站等在内的措施。
值得注意的是，e龙把与Expedia合作开拓中国商旅市场也列入其4G模式配套措施之一。但有人揣测或许是e龙一厢情愿，Expedia高层虽然也表示会和e龙战略合作，但其一再强调，与e龙之间是完全独立运作的，并透露，若经营得当，或许下一步会考虑在华发展本土客户。
如此看来，处在尴尬夹缝中的e龙要突出重围并非易事，还有待时日。对此，崔广福保持着清醒的头脑，他并不激进，他说：“毫无疑问，这条路将会很漫长。”
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